Models
July 3, 2023

Materialidade dinâmica

Sector
N/A
Geography
N/A

"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de formaproativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.

Os líderes acreditam que cada empresa e setor tem uma assinatura dematerialidade exclusiva que evolui com o tempo. O gerenciamento proativo dosproblemas relevantes possibilitou: 1) vantagem competitiva; 2) umaoportunidade de entender e moldar os problemas; e 3) uma oportunidade parareduzir o valor em disputa da questão relevante.

No entanto, os líderes de ESG acham difícil justificar o processo e o focorigoroso por três motivos:

  1. As definições de materialidade diferem entre os padrões (por exemplo, SASB, GRI, IIRC, etc.).
  2. Muitos processos de materialidade divergentes (por exemplo, interno, AA1000, GRI 4 etapas, IFRS 4 etapas, teste de 5 fatores do SASB, etc.).
  3. Os problemas e as tendências estão em um fluxo constante e a plotagem anual da matriz dos eixos X e Y, carecem de uma lógica comumente aceita.
The Materiality Model

O modelo de materialidade: Depois que um processo é estabelecido, trêsoutros fatores complicam a própria avaliação da materialidade:

  1. Tópicos convergentes. Cada vez mais, os tópicos convergem e mostramque há um desafio para identificar, entender e se adaptar. Os exemplos incluem:
  2. Clima + justiça ambiental + questões sociais
  3. Mais voz para o ativismo climático
  4. Justiça racial, equidade e agenda de inclusão
  5. Latência de atualização. A definição semestral/anual dos fatoresde materialidade, apesar das questões e tendências estarem emconstante mudança e dependentes, às vezes ad hoc, das BUspara relatar as questões no início da linha.
  6. Gargalos tecnológicos. O estado atual da tecnologia deescaneamento não é "adequado para a finalidade de ESG", não écapaz de fornecer a atualização em tempo real exigida peloconselho, pelo ecossistema de dados e investidores de ESG.

Esses insights são resultado de uma turnê global que escutou, em 25 países, 75empresas e 98 líderes de ESG, profissionais de sustentabilidade, diretores derisco, diretores de sustentabilidade e diretores de estratégia.

Faça o download de New ESG Playbook aqui.

Esqueça a RSC. Os líderes de ESG concordam unanimemente que, ao contráriode seus antecessores de "CSR" (historicamente mais propensos a sereminiciativas "implementadas" em vez de "incorporadas"), o ESG está promovendouma mudança fundamental nos negócios em todos os níveis. O ponto deinflexão deu andamento, volume, complexidade e magnitude para as mudançasexternas nos investimentos, nas políticas e nas preferências dos consumidorese dos funcionários.

No entanto, o grande volume de cobertura por especialistas, mídia,pesquisadores e empresas sobre ESG pode ser assustador para osnão-iniciados.

Sinta a força. Os líderes de ESG consideram benéfico explicar internamente oESG como um conjunto de forças positivas (em vez de mera mitigação deriscos). As forças incluem:

  • Fundos de investidores
  • Percepção e preferência de consumidores
  • Atratividade e motivação de funcionários
  • Exigências governamentais
  • Simplesmente boas práticas comerciais
  • Redução de riscos (litígio, volatilidade, etc.)
ESG Opportunities

É uma competição por um "espaço vazio". A sustentabilidade pode ser amaior oportunidade para se contar histórias na próxima década. No entanto,agora, com todos promovendo uma narrativa de ESG, trata-se de um jogocompetitivo (por investimentos, funcionários, leniência de ONGs, políticasneutras, participação na mídia, preferência do consumidor, etc.) e é difícilencontrar um "espaços vazios" narrativos.

E os dados conduzem. Construir uma narrativa inspiradora, clara e coerente sobre "criação de valor e prevenção de perdas" em toda a empresa é considerado um problema longe de ser resolvido. Os líderes de ESG enfatizam a necessidade de uma abordagem científica e orientada por dados para moldardinamicamente a narrativa de ESG.

Isso precisa ser apoiado:

  1. A "percepção" em tempo real de sinais externos;
  2. Benchmarking de narrativas e iniciativas de grupos de competidores e setores;
  3. Um mapeamento adaptativo e dinâmico dos principais temas, palavras-chave e frases.
Narrative tracking

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July 3, 2023

Materialidade dinâmica

"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de forma proativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.

"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de formaproativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.

Os líderes acreditam que cada empresa e setor tem uma assinatura dematerialidade exclusiva que evolui com o tempo. O gerenciamento proativo dosproblemas relevantes possibilitou: 1) vantagem competitiva; 2) umaoportunidade de entender e moldar os problemas; e 3) uma oportunidade parareduzir o valor em disputa da questão relevante.

No entanto, os líderes de ESG acham difícil justificar o processo e o focorigoroso por três motivos:

  1. As definições de materialidade diferem entre os padrões (por exemplo, SASB, GRI, IIRC, etc.).
  2. Muitos processos de materialidade divergentes (por exemplo, interno, AA1000, GRI 4 etapas, IFRS 4 etapas, teste de 5 fatores do SASB, etc.).
  3. Os problemas e as tendências estão em um fluxo constante e a plotagem anual da matriz dos eixos X e Y, carecem de uma lógica comumente aceita.
The Materiality Model

O modelo de materialidade: Depois que um processo é estabelecido, trêsoutros fatores complicam a própria avaliação da materialidade:

  1. Tópicos convergentes. Cada vez mais, os tópicos convergem e mostramque há um desafio para identificar, entender e se adaptar. Os exemplos incluem:
  2. Clima + justiça ambiental + questões sociais
  3. Mais voz para o ativismo climático
  4. Justiça racial, equidade e agenda de inclusão
  5. Latência de atualização. A definição semestral/anual dos fatoresde materialidade, apesar das questões e tendências estarem emconstante mudança e dependentes, às vezes ad hoc, das BUspara relatar as questões no início da linha.
  6. Gargalos tecnológicos. O estado atual da tecnologia deescaneamento não é "adequado para a finalidade de ESG", não écapaz de fornecer a atualização em tempo real exigida peloconselho, pelo ecossistema de dados e investidores de ESG.

Esses insights são resultado de uma turnê global que escutou, em 25 países, 75empresas e 98 líderes de ESG, profissionais de sustentabilidade, diretores derisco, diretores de sustentabilidade e diretores de estratégia.

Faça o download de New ESG Playbook aqui.

Esqueça a RSC. Os líderes de ESG concordam unanimemente que, ao contráriode seus antecessores de "CSR" (historicamente mais propensos a sereminiciativas "implementadas" em vez de "incorporadas"), o ESG está promovendouma mudança fundamental nos negócios em todos os níveis. O ponto deinflexão deu andamento, volume, complexidade e magnitude para as mudançasexternas nos investimentos, nas políticas e nas preferências dos consumidorese dos funcionários.

No entanto, o grande volume de cobertura por especialistas, mídia,pesquisadores e empresas sobre ESG pode ser assustador para osnão-iniciados.

Sinta a força. Os líderes de ESG consideram benéfico explicar internamente oESG como um conjunto de forças positivas (em vez de mera mitigação deriscos). As forças incluem:

  • Fundos de investidores
  • Percepção e preferência de consumidores
  • Atratividade e motivação de funcionários
  • Exigências governamentais
  • Simplesmente boas práticas comerciais
  • Redução de riscos (litígio, volatilidade, etc.)
ESG Opportunities

É uma competição por um "espaço vazio". A sustentabilidade pode ser amaior oportunidade para se contar histórias na próxima década. No entanto,agora, com todos promovendo uma narrativa de ESG, trata-se de um jogocompetitivo (por investimentos, funcionários, leniência de ONGs, políticasneutras, participação na mídia, preferência do consumidor, etc.) e é difícilencontrar um "espaços vazios" narrativos.

E os dados conduzem. Construir uma narrativa inspiradora, clara e coerente sobre "criação de valor e prevenção de perdas" em toda a empresa é considerado um problema longe de ser resolvido. Os líderes de ESG enfatizam a necessidade de uma abordagem científica e orientada por dados para moldardinamicamente a narrativa de ESG.

Isso precisa ser apoiado:

  1. A "percepção" em tempo real de sinais externos;
  2. Benchmarking de narrativas e iniciativas de grupos de competidores e setores;
  3. Um mapeamento adaptativo e dinâmico dos principais temas, palavras-chave e frases.
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"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de forma proativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.
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"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de formaproativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.

Os líderes acreditam que cada empresa e setor tem uma assinatura dematerialidade exclusiva que evolui com o tempo. O gerenciamento proativo dosproblemas relevantes possibilitou: 1) vantagem competitiva; 2) umaoportunidade de entender e moldar os problemas; e 3) uma oportunidade parareduzir o valor em disputa da questão relevante.

No entanto, os líderes de ESG acham difícil justificar o processo e o focorigoroso por três motivos:

  1. As definições de materialidade diferem entre os padrões (por exemplo, SASB, GRI, IIRC, etc.).
  2. Muitos processos de materialidade divergentes (por exemplo, interno, AA1000, GRI 4 etapas, IFRS 4 etapas, teste de 5 fatores do SASB, etc.).
  3. Os problemas e as tendências estão em um fluxo constante e a plotagem anual da matriz dos eixos X e Y, carecem de uma lógica comumente aceita.
The Materiality Model

O modelo de materialidade: Depois que um processo é estabelecido, trêsoutros fatores complicam a própria avaliação da materialidade:

  1. Tópicos convergentes. Cada vez mais, os tópicos convergem e mostramque há um desafio para identificar, entender e se adaptar. Os exemplos incluem:
  2. Clima + justiça ambiental + questões sociais
  3. Mais voz para o ativismo climático
  4. Justiça racial, equidade e agenda de inclusão
  5. Latência de atualização. A definição semestral/anual dos fatoresde materialidade, apesar das questões e tendências estarem emconstante mudança e dependentes, às vezes ad hoc, das BUspara relatar as questões no início da linha.
  6. Gargalos tecnológicos. O estado atual da tecnologia deescaneamento não é "adequado para a finalidade de ESG", não écapaz de fornecer a atualização em tempo real exigida peloconselho, pelo ecossistema de dados e investidores de ESG.

Esses insights são resultado de uma turnê global que escutou, em 25 países, 75empresas e 98 líderes de ESG, profissionais de sustentabilidade, diretores derisco, diretores de sustentabilidade e diretores de estratégia.

Faça o download de New ESG Playbook aqui.

Esqueça a RSC. Os líderes de ESG concordam unanimemente que, ao contráriode seus antecessores de "CSR" (historicamente mais propensos a sereminiciativas "implementadas" em vez de "incorporadas"), o ESG está promovendouma mudança fundamental nos negócios em todos os níveis. O ponto deinflexão deu andamento, volume, complexidade e magnitude para as mudançasexternas nos investimentos, nas políticas e nas preferências dos consumidorese dos funcionários.

No entanto, o grande volume de cobertura por especialistas, mídia,pesquisadores e empresas sobre ESG pode ser assustador para osnão-iniciados.

Sinta a força. Os líderes de ESG consideram benéfico explicar internamente oESG como um conjunto de forças positivas (em vez de mera mitigação deriscos). As forças incluem:

  • Fundos de investidores
  • Percepção e preferência de consumidores
  • Atratividade e motivação de funcionários
  • Exigências governamentais
  • Simplesmente boas práticas comerciais
  • Redução de riscos (litígio, volatilidade, etc.)
ESG Opportunities

É uma competição por um "espaço vazio". A sustentabilidade pode ser amaior oportunidade para se contar histórias na próxima década. No entanto,agora, com todos promovendo uma narrativa de ESG, trata-se de um jogocompetitivo (por investimentos, funcionários, leniência de ONGs, políticasneutras, participação na mídia, preferência do consumidor, etc.) e é difícilencontrar um "espaços vazios" narrativos.

E os dados conduzem. Construir uma narrativa inspiradora, clara e coerente sobre "criação de valor e prevenção de perdas" em toda a empresa é considerado um problema longe de ser resolvido. Os líderes de ESG enfatizam a necessidade de uma abordagem científica e orientada por dados para moldardinamicamente a narrativa de ESG.

Isso precisa ser apoiado:

  1. A "percepção" em tempo real de sinais externos;
  2. Benchmarking de narrativas e iniciativas de grupos de competidores e setores;
  3. Um mapeamento adaptativo e dinâmico dos principais temas, palavras-chave e frases.
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"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de forma proativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.
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"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de formaproativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.

Os líderes acreditam que cada empresa e setor tem uma assinatura dematerialidade exclusiva que evolui com o tempo. O gerenciamento proativo dosproblemas relevantes possibilitou: 1) vantagem competitiva; 2) umaoportunidade de entender e moldar os problemas; e 3) uma oportunidade parareduzir o valor em disputa da questão relevante.

No entanto, os líderes de ESG acham difícil justificar o processo e o focorigoroso por três motivos:

  1. As definições de materialidade diferem entre os padrões (por exemplo, SASB, GRI, IIRC, etc.).
  2. Muitos processos de materialidade divergentes (por exemplo, interno, AA1000, GRI 4 etapas, IFRS 4 etapas, teste de 5 fatores do SASB, etc.).
  3. Os problemas e as tendências estão em um fluxo constante e a plotagem anual da matriz dos eixos X e Y, carecem de uma lógica comumente aceita.
The Materiality Model

O modelo de materialidade: Depois que um processo é estabelecido, trêsoutros fatores complicam a própria avaliação da materialidade:

  1. Tópicos convergentes. Cada vez mais, os tópicos convergem e mostramque há um desafio para identificar, entender e se adaptar. Os exemplos incluem:
  2. Clima + justiça ambiental + questões sociais
  3. Mais voz para o ativismo climático
  4. Justiça racial, equidade e agenda de inclusão
  5. Latência de atualização. A definição semestral/anual dos fatoresde materialidade, apesar das questões e tendências estarem emconstante mudança e dependentes, às vezes ad hoc, das BUspara relatar as questões no início da linha.
  6. Gargalos tecnológicos. O estado atual da tecnologia deescaneamento não é "adequado para a finalidade de ESG", não écapaz de fornecer a atualização em tempo real exigida peloconselho, pelo ecossistema de dados e investidores de ESG.

Esses insights são resultado de uma turnê global que escutou, em 25 países, 75empresas e 98 líderes de ESG, profissionais de sustentabilidade, diretores derisco, diretores de sustentabilidade e diretores de estratégia.

Faça o download de New ESG Playbook aqui.

Esqueça a RSC. Os líderes de ESG concordam unanimemente que, ao contráriode seus antecessores de "CSR" (historicamente mais propensos a sereminiciativas "implementadas" em vez de "incorporadas"), o ESG está promovendouma mudança fundamental nos negócios em todos os níveis. O ponto deinflexão deu andamento, volume, complexidade e magnitude para as mudançasexternas nos investimentos, nas políticas e nas preferências dos consumidorese dos funcionários.

No entanto, o grande volume de cobertura por especialistas, mídia,pesquisadores e empresas sobre ESG pode ser assustador para osnão-iniciados.

Sinta a força. Os líderes de ESG consideram benéfico explicar internamente oESG como um conjunto de forças positivas (em vez de mera mitigação deriscos). As forças incluem:

  • Fundos de investidores
  • Percepção e preferência de consumidores
  • Atratividade e motivação de funcionários
  • Exigências governamentais
  • Simplesmente boas práticas comerciais
  • Redução de riscos (litígio, volatilidade, etc.)
ESG Opportunities

É uma competição por um "espaço vazio". A sustentabilidade pode ser amaior oportunidade para se contar histórias na próxima década. No entanto,agora, com todos promovendo uma narrativa de ESG, trata-se de um jogocompetitivo (por investimentos, funcionários, leniência de ONGs, políticasneutras, participação na mídia, preferência do consumidor, etc.) e é difícilencontrar um "espaços vazios" narrativos.

E os dados conduzem. Construir uma narrativa inspiradora, clara e coerente sobre "criação de valor e prevenção de perdas" em toda a empresa é considerado um problema longe de ser resolvido. Os líderes de ESG enfatizam a necessidade de uma abordagem científica e orientada por dados para moldardinamicamente a narrativa de ESG.

Isso precisa ser apoiado:

  1. A "percepção" em tempo real de sinais externos;
  2. Benchmarking de narrativas e iniciativas de grupos de competidores e setores;
  3. Um mapeamento adaptativo e dinâmico dos principais temas, palavras-chave e frases.
Narrative tracking

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July 3, 2023

Materialidade dinâmica

"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de forma proativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.
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N/A

"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de formaproativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.

Os líderes acreditam que cada empresa e setor tem uma assinatura dematerialidade exclusiva que evolui com o tempo. O gerenciamento proativo dosproblemas relevantes possibilitou: 1) vantagem competitiva; 2) umaoportunidade de entender e moldar os problemas; e 3) uma oportunidade parareduzir o valor em disputa da questão relevante.

No entanto, os líderes de ESG acham difícil justificar o processo e o focorigoroso por três motivos:

  1. As definições de materialidade diferem entre os padrões (por exemplo, SASB, GRI, IIRC, etc.).
  2. Muitos processos de materialidade divergentes (por exemplo, interno, AA1000, GRI 4 etapas, IFRS 4 etapas, teste de 5 fatores do SASB, etc.).
  3. Os problemas e as tendências estão em um fluxo constante e a plotagem anual da matriz dos eixos X e Y, carecem de uma lógica comumente aceita.
The Materiality Model

O modelo de materialidade: Depois que um processo é estabelecido, trêsoutros fatores complicam a própria avaliação da materialidade:

  1. Tópicos convergentes. Cada vez mais, os tópicos convergem e mostramque há um desafio para identificar, entender e se adaptar. Os exemplos incluem:
  2. Clima + justiça ambiental + questões sociais
  3. Mais voz para o ativismo climático
  4. Justiça racial, equidade e agenda de inclusão
  5. Latência de atualização. A definição semestral/anual dos fatoresde materialidade, apesar das questões e tendências estarem emconstante mudança e dependentes, às vezes ad hoc, das BUspara relatar as questões no início da linha.
  6. Gargalos tecnológicos. O estado atual da tecnologia deescaneamento não é "adequado para a finalidade de ESG", não écapaz de fornecer a atualização em tempo real exigida peloconselho, pelo ecossistema de dados e investidores de ESG.

Esses insights são resultado de uma turnê global que escutou, em 25 países, 75empresas e 98 líderes de ESG, profissionais de sustentabilidade, diretores derisco, diretores de sustentabilidade e diretores de estratégia.

Faça o download de New ESG Playbook aqui.

Esqueça a RSC. Os líderes de ESG concordam unanimemente que, ao contráriode seus antecessores de "CSR" (historicamente mais propensos a sereminiciativas "implementadas" em vez de "incorporadas"), o ESG está promovendouma mudança fundamental nos negócios em todos os níveis. O ponto deinflexão deu andamento, volume, complexidade e magnitude para as mudançasexternas nos investimentos, nas políticas e nas preferências dos consumidorese dos funcionários.

No entanto, o grande volume de cobertura por especialistas, mídia,pesquisadores e empresas sobre ESG pode ser assustador para osnão-iniciados.

Sinta a força. Os líderes de ESG consideram benéfico explicar internamente oESG como um conjunto de forças positivas (em vez de mera mitigação deriscos). As forças incluem:

  • Fundos de investidores
  • Percepção e preferência de consumidores
  • Atratividade e motivação de funcionários
  • Exigências governamentais
  • Simplesmente boas práticas comerciais
  • Redução de riscos (litígio, volatilidade, etc.)
ESG Opportunities

É uma competição por um "espaço vazio". A sustentabilidade pode ser amaior oportunidade para se contar histórias na próxima década. No entanto,agora, com todos promovendo uma narrativa de ESG, trata-se de um jogocompetitivo (por investimentos, funcionários, leniência de ONGs, políticasneutras, participação na mídia, preferência do consumidor, etc.) e é difícilencontrar um "espaços vazios" narrativos.

E os dados conduzem. Construir uma narrativa inspiradora, clara e coerente sobre "criação de valor e prevenção de perdas" em toda a empresa é considerado um problema longe de ser resolvido. Os líderes de ESG enfatizam a necessidade de uma abordagem científica e orientada por dados para moldardinamicamente a narrativa de ESG.

Isso precisa ser apoiado:

  1. A "percepção" em tempo real de sinais externos;
  2. Benchmarking de narrativas e iniciativas de grupos de competidores e setores;
  3. Um mapeamento adaptativo e dinâmico dos principais temas, palavras-chave e frases.
Narrative tracking

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July 3, 2023

Materialidade dinâmica

Setor
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Geografia
N/A

"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de formaproativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.

Os líderes acreditam que cada empresa e setor tem uma assinatura dematerialidade exclusiva que evolui com o tempo. O gerenciamento proativo dosproblemas relevantes possibilitou: 1) vantagem competitiva; 2) umaoportunidade de entender e moldar os problemas; e 3) uma oportunidade parareduzir o valor em disputa da questão relevante.

No entanto, os líderes de ESG acham difícil justificar o processo e o focorigoroso por três motivos:

  1. As definições de materialidade diferem entre os padrões (por exemplo, SASB, GRI, IIRC, etc.).
  2. Muitos processos de materialidade divergentes (por exemplo, interno, AA1000, GRI 4 etapas, IFRS 4 etapas, teste de 5 fatores do SASB, etc.).
  3. Os problemas e as tendências estão em um fluxo constante e a plotagem anual da matriz dos eixos X e Y, carecem de uma lógica comumente aceita.
The Materiality Model

O modelo de materialidade: Depois que um processo é estabelecido, trêsoutros fatores complicam a própria avaliação da materialidade:

  1. Tópicos convergentes. Cada vez mais, os tópicos convergem e mostramque há um desafio para identificar, entender e se adaptar. Os exemplos incluem:
  2. Clima + justiça ambiental + questões sociais
  3. Mais voz para o ativismo climático
  4. Justiça racial, equidade e agenda de inclusão
  5. Latência de atualização. A definição semestral/anual dos fatoresde materialidade, apesar das questões e tendências estarem emconstante mudança e dependentes, às vezes ad hoc, das BUspara relatar as questões no início da linha.
  6. Gargalos tecnológicos. O estado atual da tecnologia deescaneamento não é "adequado para a finalidade de ESG", não écapaz de fornecer a atualização em tempo real exigida peloconselho, pelo ecossistema de dados e investidores de ESG.

Esses insights são resultado de uma turnê global que escutou, em 25 países, 75empresas e 98 líderes de ESG, profissionais de sustentabilidade, diretores derisco, diretores de sustentabilidade e diretores de estratégia.

Faça o download de New ESG Playbook aqui.

Esqueça a RSC. Os líderes de ESG concordam unanimemente que, ao contráriode seus antecessores de "CSR" (historicamente mais propensos a sereminiciativas "implementadas" em vez de "incorporadas"), o ESG está promovendouma mudança fundamental nos negócios em todos os níveis. O ponto deinflexão deu andamento, volume, complexidade e magnitude para as mudançasexternas nos investimentos, nas políticas e nas preferências dos consumidorese dos funcionários.

No entanto, o grande volume de cobertura por especialistas, mídia,pesquisadores e empresas sobre ESG pode ser assustador para osnão-iniciados.

Sinta a força. Os líderes de ESG consideram benéfico explicar internamente oESG como um conjunto de forças positivas (em vez de mera mitigação deriscos). As forças incluem:

  • Fundos de investidores
  • Percepção e preferência de consumidores
  • Atratividade e motivação de funcionários
  • Exigências governamentais
  • Simplesmente boas práticas comerciais
  • Redução de riscos (litígio, volatilidade, etc.)
ESG Opportunities

É uma competição por um "espaço vazio". A sustentabilidade pode ser amaior oportunidade para se contar histórias na próxima década. No entanto,agora, com todos promovendo uma narrativa de ESG, trata-se de um jogocompetitivo (por investimentos, funcionários, leniência de ONGs, políticasneutras, participação na mídia, preferência do consumidor, etc.) e é difícilencontrar um "espaços vazios" narrativos.

E os dados conduzem. Construir uma narrativa inspiradora, clara e coerente sobre "criação de valor e prevenção de perdas" em toda a empresa é considerado um problema longe de ser resolvido. Os líderes de ESG enfatizam a necessidade de uma abordagem científica e orientada por dados para moldardinamicamente a narrativa de ESG.

Isso precisa ser apoiado:

  1. A "percepção" em tempo real de sinais externos;
  2. Benchmarking de narrativas e iniciativas de grupos de competidores e setores;
  3. Um mapeamento adaptativo e dinâmico dos principais temas, palavras-chave e frases.
Narrative tracking

Models
July 3, 2023

Materialidade dinâmica

Sector
N/A
Geografía
N/A

"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de formaproativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.

Os líderes acreditam que cada empresa e setor tem uma assinatura dematerialidade exclusiva que evolui com o tempo. O gerenciamento proativo dosproblemas relevantes possibilitou: 1) vantagem competitiva; 2) umaoportunidade de entender e moldar os problemas; e 3) uma oportunidade parareduzir o valor em disputa da questão relevante.

No entanto, os líderes de ESG acham difícil justificar o processo e o focorigoroso por três motivos:

  1. As definições de materialidade diferem entre os padrões (por exemplo, SASB, GRI, IIRC, etc.).
  2. Muitos processos de materialidade divergentes (por exemplo, interno, AA1000, GRI 4 etapas, IFRS 4 etapas, teste de 5 fatores do SASB, etc.).
  3. Os problemas e as tendências estão em um fluxo constante e a plotagem anual da matriz dos eixos X e Y, carecem de uma lógica comumente aceita.
The Materiality Model

O modelo de materialidade: Depois que um processo é estabelecido, trêsoutros fatores complicam a própria avaliação da materialidade:

  1. Tópicos convergentes. Cada vez mais, os tópicos convergem e mostramque há um desafio para identificar, entender e se adaptar. Os exemplos incluem:
  2. Clima + justiça ambiental + questões sociais
  3. Mais voz para o ativismo climático
  4. Justiça racial, equidade e agenda de inclusão
  5. Latência de atualização. A definição semestral/anual dos fatoresde materialidade, apesar das questões e tendências estarem emconstante mudança e dependentes, às vezes ad hoc, das BUspara relatar as questões no início da linha.
  6. Gargalos tecnológicos. O estado atual da tecnologia deescaneamento não é "adequado para a finalidade de ESG", não écapaz de fornecer a atualização em tempo real exigida peloconselho, pelo ecossistema de dados e investidores de ESG.

Esses insights são resultado de uma turnê global que escutou, em 25 países, 75empresas e 98 líderes de ESG, profissionais de sustentabilidade, diretores derisco, diretores de sustentabilidade e diretores de estratégia.

Faça o download de New ESG Playbook aqui.

Esqueça a RSC. Os líderes de ESG concordam unanimemente que, ao contráriode seus antecessores de "CSR" (historicamente mais propensos a sereminiciativas "implementadas" em vez de "incorporadas"), o ESG está promovendouma mudança fundamental nos negócios em todos os níveis. O ponto deinflexão deu andamento, volume, complexidade e magnitude para as mudançasexternas nos investimentos, nas políticas e nas preferências dos consumidorese dos funcionários.

No entanto, o grande volume de cobertura por especialistas, mídia,pesquisadores e empresas sobre ESG pode ser assustador para osnão-iniciados.

Sinta a força. Os líderes de ESG consideram benéfico explicar internamente oESG como um conjunto de forças positivas (em vez de mera mitigação deriscos). As forças incluem:

  • Fundos de investidores
  • Percepção e preferência de consumidores
  • Atratividade e motivação de funcionários
  • Exigências governamentais
  • Simplesmente boas práticas comerciais
  • Redução de riscos (litígio, volatilidade, etc.)
ESG Opportunities

É uma competição por um "espaço vazio". A sustentabilidade pode ser amaior oportunidade para se contar histórias na próxima década. No entanto,agora, com todos promovendo uma narrativa de ESG, trata-se de um jogocompetitivo (por investimentos, funcionários, leniência de ONGs, políticasneutras, participação na mídia, preferência do consumidor, etc.) e é difícilencontrar um "espaços vazios" narrativos.

E os dados conduzem. Construir uma narrativa inspiradora, clara e coerente sobre "criação de valor e prevenção de perdas" em toda a empresa é considerado um problema longe de ser resolvido. Os líderes de ESG enfatizam a necessidade de uma abordagem científica e orientada por dados para moldardinamicamente a narrativa de ESG.

Isso precisa ser apoiado:

  1. A "percepção" em tempo real de sinais externos;
  2. Benchmarking de narrativas e iniciativas de grupos de competidores e setores;
  3. Um mapeamento adaptativo e dinâmico dos principais temas, palavras-chave e frases.
Narrative tracking

Models
July 3, 2023

Materialidade dinâmica

Sector
N/A
Geografía
N/A

"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de formaproativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.

Os líderes acreditam que cada empresa e setor tem uma assinatura dematerialidade exclusiva que evolui com o tempo. O gerenciamento proativo dosproblemas relevantes possibilitou: 1) vantagem competitiva; 2) umaoportunidade de entender e moldar os problemas; e 3) uma oportunidade parareduzir o valor em disputa da questão relevante.

No entanto, os líderes de ESG acham difícil justificar o processo e o focorigoroso por três motivos:

  1. As definições de materialidade diferem entre os padrões (por exemplo, SASB, GRI, IIRC, etc.).
  2. Muitos processos de materialidade divergentes (por exemplo, interno, AA1000, GRI 4 etapas, IFRS 4 etapas, teste de 5 fatores do SASB, etc.).
  3. Os problemas e as tendências estão em um fluxo constante e a plotagem anual da matriz dos eixos X e Y, carecem de uma lógica comumente aceita.
The Materiality Model

O modelo de materialidade: Depois que um processo é estabelecido, trêsoutros fatores complicam a própria avaliação da materialidade:

  1. Tópicos convergentes. Cada vez mais, os tópicos convergem e mostramque há um desafio para identificar, entender e se adaptar. Os exemplos incluem:
  2. Clima + justiça ambiental + questões sociais
  3. Mais voz para o ativismo climático
  4. Justiça racial, equidade e agenda de inclusão
  5. Latência de atualização. A definição semestral/anual dos fatoresde materialidade, apesar das questões e tendências estarem emconstante mudança e dependentes, às vezes ad hoc, das BUspara relatar as questões no início da linha.
  6. Gargalos tecnológicos. O estado atual da tecnologia deescaneamento não é "adequado para a finalidade de ESG", não écapaz de fornecer a atualização em tempo real exigida peloconselho, pelo ecossistema de dados e investidores de ESG.

Esses insights são resultado de uma turnê global que escutou, em 25 países, 75empresas e 98 líderes de ESG, profissionais de sustentabilidade, diretores derisco, diretores de sustentabilidade e diretores de estratégia.

Faça o download de New ESG Playbook aqui.

Esqueça a RSC. Os líderes de ESG concordam unanimemente que, ao contráriode seus antecessores de "CSR" (historicamente mais propensos a sereminiciativas "implementadas" em vez de "incorporadas"), o ESG está promovendouma mudança fundamental nos negócios em todos os níveis. O ponto deinflexão deu andamento, volume, complexidade e magnitude para as mudançasexternas nos investimentos, nas políticas e nas preferências dos consumidorese dos funcionários.

No entanto, o grande volume de cobertura por especialistas, mídia,pesquisadores e empresas sobre ESG pode ser assustador para osnão-iniciados.

Sinta a força. Os líderes de ESG consideram benéfico explicar internamente oESG como um conjunto de forças positivas (em vez de mera mitigação deriscos). As forças incluem:

  • Fundos de investidores
  • Percepção e preferência de consumidores
  • Atratividade e motivação de funcionários
  • Exigências governamentais
  • Simplesmente boas práticas comerciais
  • Redução de riscos (litígio, volatilidade, etc.)
ESG Opportunities

É uma competição por um "espaço vazio". A sustentabilidade pode ser amaior oportunidade para se contar histórias na próxima década. No entanto,agora, com todos promovendo uma narrativa de ESG, trata-se de um jogocompetitivo (por investimentos, funcionários, leniência de ONGs, políticasneutras, participação na mídia, preferência do consumidor, etc.) e é difícilencontrar um "espaços vazios" narrativos.

E os dados conduzem. Construir uma narrativa inspiradora, clara e coerente sobre "criação de valor e prevenção de perdas" em toda a empresa é considerado um problema longe de ser resolvido. Os líderes de ESG enfatizam a necessidade de uma abordagem científica e orientada por dados para moldardinamicamente a narrativa de ESG.

Isso precisa ser apoiado:

  1. A "percepção" em tempo real de sinais externos;
  2. Benchmarking de narrativas e iniciativas de grupos de competidores e setores;
  3. Um mapeamento adaptativo e dinâmico dos principais temas, palavras-chave e frases.
Narrative tracking

Models
July 3, 2023

Materialidade dinâmica

"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de forma proativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.
Sector
N/A
Geografía
N/A

"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de formaproativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.

Os líderes acreditam que cada empresa e setor tem uma assinatura dematerialidade exclusiva que evolui com o tempo. O gerenciamento proativo dosproblemas relevantes possibilitou: 1) vantagem competitiva; 2) umaoportunidade de entender e moldar os problemas; e 3) uma oportunidade parareduzir o valor em disputa da questão relevante.

No entanto, os líderes de ESG acham difícil justificar o processo e o focorigoroso por três motivos:

  1. As definições de materialidade diferem entre os padrões (por exemplo, SASB, GRI, IIRC, etc.).
  2. Muitos processos de materialidade divergentes (por exemplo, interno, AA1000, GRI 4 etapas, IFRS 4 etapas, teste de 5 fatores do SASB, etc.).
  3. Os problemas e as tendências estão em um fluxo constante e a plotagem anual da matriz dos eixos X e Y, carecem de uma lógica comumente aceita.
The Materiality Model

O modelo de materialidade: Depois que um processo é estabelecido, trêsoutros fatores complicam a própria avaliação da materialidade:

  1. Tópicos convergentes. Cada vez mais, os tópicos convergem e mostramque há um desafio para identificar, entender e se adaptar. Os exemplos incluem:
  2. Clima + justiça ambiental + questões sociais
  3. Mais voz para o ativismo climático
  4. Justiça racial, equidade e agenda de inclusão
  5. Latência de atualização. A definição semestral/anual dos fatoresde materialidade, apesar das questões e tendências estarem emconstante mudança e dependentes, às vezes ad hoc, das BUspara relatar as questões no início da linha.
  6. Gargalos tecnológicos. O estado atual da tecnologia deescaneamento não é "adequado para a finalidade de ESG", não écapaz de fornecer a atualização em tempo real exigida peloconselho, pelo ecossistema de dados e investidores de ESG.

Esses insights são resultado de uma turnê global que escutou, em 25 países, 75empresas e 98 líderes de ESG, profissionais de sustentabilidade, diretores derisco, diretores de sustentabilidade e diretores de estratégia.

Faça o download de New ESG Playbook aqui.

Esqueça a RSC. Os líderes de ESG concordam unanimemente que, ao contráriode seus antecessores de "CSR" (historicamente mais propensos a sereminiciativas "implementadas" em vez de "incorporadas"), o ESG está promovendouma mudança fundamental nos negócios em todos os níveis. O ponto deinflexão deu andamento, volume, complexidade e magnitude para as mudançasexternas nos investimentos, nas políticas e nas preferências dos consumidorese dos funcionários.

No entanto, o grande volume de cobertura por especialistas, mídia,pesquisadores e empresas sobre ESG pode ser assustador para osnão-iniciados.

Sinta a força. Os líderes de ESG consideram benéfico explicar internamente oESG como um conjunto de forças positivas (em vez de mera mitigação deriscos). As forças incluem:

  • Fundos de investidores
  • Percepção e preferência de consumidores
  • Atratividade e motivação de funcionários
  • Exigências governamentais
  • Simplesmente boas práticas comerciais
  • Redução de riscos (litígio, volatilidade, etc.)
ESG Opportunities

É uma competição por um "espaço vazio". A sustentabilidade pode ser amaior oportunidade para se contar histórias na próxima década. No entanto,agora, com todos promovendo uma narrativa de ESG, trata-se de um jogocompetitivo (por investimentos, funcionários, leniência de ONGs, políticasneutras, participação na mídia, preferência do consumidor, etc.) e é difícilencontrar um "espaços vazios" narrativos.

E os dados conduzem. Construir uma narrativa inspiradora, clara e coerente sobre "criação de valor e prevenção de perdas" em toda a empresa é considerado um problema longe de ser resolvido. Os líderes de ESG enfatizam a necessidade de uma abordagem científica e orientada por dados para moldardinamicamente a narrativa de ESG.

Isso precisa ser apoiado:

  1. A "percepção" em tempo real de sinais externos;
  2. Benchmarking de narrativas e iniciativas de grupos de competidores e setores;
  3. Um mapeamento adaptativo e dinâmico dos principais temas, palavras-chave e frases.
Narrative tracking